郑忠勋，男，1951年出生。安徽省萧县人，汉族，中共党员，硕士研究生，高级经济师，高级政工师。现任安徽国风集团有限公司董事长、党委书记。
1984年受命担任国风集团前身合肥二轻金属加工厂厂长。在郑忠员的带领下，国风集团由当初成立时总资产不足两万元的知青小厂，发展成为下设18个子公司（包括两家上市公司），以塑料、非金属材料、生物医药三大产业为支柱，涉及高新技术、基础设施建设、进出口贸易等相关领域的大型企业集团。2004年国风集团实现销售收入近30亿元，实现利税1、5亿元，总资产达38亿元，成为中国塑料加工业的排头兵，全国同行业唯一的中国驰名商标。
　　这是一个颇具传奇性的企业：它从小到大的创业历程令人惊奇；它庞大的多元化布局有点令人目不暇接且都在茁壮成长；它二十多年的历程中绝少决策失误；它每年都在以59.8%的平均增长速度发生着翻天覆地的变化……这个传奇的创造者就是安徽国风集团有限公司董事长、党委书记郑忠勋。

一

　　1984年9月，郑忠勋放弃国企的优越条件，受命来到国风集团的前身——资产仅两万元的合肥二轻机械厂下属的知青小厂，开始了艰辛的创业历程。它当年的产品，是如今四处可见的塑料盆。创业者们身背塑料盆，走街串巷向每一个可能的购买者不遗余力地推介产品。这些在旧澡堂改造的车间里生产出来的塑料盆，被那些当年的创业者们使劲地摔、砸，或者用开水烫。他们获得了成功。
第二年他们抓住冰箱配套件生产的机遇，大胆通过弱弱联合、强弱联合和强强联合，迅速扩大了自己的规模和实力。1989年，郑忠勋率领国风这个只有5岁、仅有3700平方米的小厂，兼并合肥电热器材厂，规模由此扩大了两倍。1991年，郑忠勋带领国风开始大规模延伸产品链，通过兼并、收购、合资、入股、控股，加大内涵和外延技术改造力度。当年，一举兼并负债200多万元的合肥五金三厂，投资470多万元，当年扭亏。5年后，1996年，国风合并合肥塑料一厂组建注塑总厂。此举直接催生了1998年国风塑业A股在深交所的公开上市。当年，郑忠勋领导下的国风还收购了仅有一条生产线的安徽德安制管有限公司，8年后，已更名为国通管业的这家企业成功在上交所上市，时已发展成全国最大的塑料管材生产企业。
　　此后，国风在非金属、医药、公路等多个领域以长袖善舞般的气度，迅速积聚并形成自己的优势。它是国内最大的塑料综合加工基地，最大的非金属材料生产基地，它以中西新药为重点的医药产业，正逐步形成15亿元的销售能力，安徽没有医药工业大企业的历史也行将结束。

二

　　应对于国风企业的雄伟气魄，郑忠勋很少言语。他喜欢聆听，静静思考。他的结论是大家意见的综合。在国风二十年间所历经的无数决策中，难以找到失误的案例。
　　郑忠勋认为，对人的理解，对人的尊严、人格和人权的尊重，比任何空洞的说教都更有说服力和感召力。国风集团有兼并、合资、合作等多种构成，有第一代创业者，也有新加盟的员工，但不知情的外人常常难以区分，“嫡系部队”或“杂牌军”的概念在这里没有市场。在国风目前中层以上的管理干部中，92%以上的是兼并企业和新加盟的人员。
　　10年前，郑忠勋就在《效益、管理、管理者》一文中说，企业内部要有一些良好的管理机制。构成企业的三要素是人、财、物，其中人是决定一切的。在国风庞大的产业链条中，各分厂和主要部门的管理者全部采取兼任制，集团9位领导有7位兼任各子公司（部门）的主要负责人。这样的配置不仅为企业决策意图的形成和实施提供了可靠的保证，也给副职在企业的管理工作中找准位置，施展拳脚带来一片天地。
　　忠勋更有许多开放包容之胸怀。当年国风曾有一个由“两劳人员”和后进青年组成的车间。郑从“严”字入手，同时又关怀体贴、耐心疏导，这个车间后来多人入党，或者当上班组长以上的职务，重新犯罪率为零。

三

　　利用世界资源，为世界生产产品。国风几乎就是一个开放式的组合式公司：它的生产基地遍布安徽合肥、巢湖、池州，以及北京、西安、上海、天津、郑州，它的设备来自德国、意大利、日本、奥地利、美国，它的产品销往美国、印度、意大利、墨西哥。这个统计十分不准确，因为郑忠勋随时都在利用一切可能使用的资源。
　　在2005年的全国人民代表大会上，郑忠勋发言说，“企业管理，是按照一种制度规则，对企业的各种资源进行整合，并使之达到和谐协调的运转，从而创造最大价值。”而国风的运营模式也正是如此，国有企业的性质，三资企业的管理，私有企业的分配，纵横捭阖，似乎无拘无束，却又内涵深刻。
　　较于二十多年前工棚式的简陋小厂，国风总资产增加了17万倍，营销收入增加了6464倍，利税增加了6740倍。但这样的数字也不能保证它的准确，国风集团飞速的发展进度使这个数字天天都在刷新。